Jana Matějíčková, managing partnerka vzdělávací a rozvojové společnosti top vision s.r.o.

Jana Matějíčková se pohybuje již více než sedm let v oblasti manažerského vzdělávání a konferenčního businessu. Od roku 2002 působí ve společnosti top vision, ve které se podílela na vytváření vzdělávacích projektů, fór pro manažery, strategii růstu a rozvoje společnosti a interním vedení týmů. Před příchodem do top vision pracovala ve společnosti GE Money Bank. Je známá svou vášní pro cestování, hory a strategické hry.

Každý den je Vaše společnost ve styku s manažery společností – co aktuálně řeší střední a vrcholový management?

Z diskuzí na letošních manažerských setkáních, z rozhovorů mezi manažery i z našeho dennodenního kontaktu se zástupci managementu je zřejmé, že manažeři díky krizi aktuálně řeší zásadní změnové projekty, nepříjemná krizová opatření, nové portfolio svých služeb a produktů, impulsy pro budoucí růst.

A jak si čeští manažeři stojí s řízením těchto změn?

Snaží se. Pro řadu firem a manažerů je to však velice těžké. Často bilancují na tenkém ledě pokud jde o výsledky společností, musí prosazovat nepopulární opatření (byť preventivní), snaží se dosahovat co nejlepších obchodních výsledků ... a to vyžaduje obrovskou dávku vlastní sebemotivace a motivace svých týmů. Změny je třeba dobře komunikovat zaměstnancům a manažeři tak častěji než dříve musí být tím, kdo je tváří změn, tím, kdo komunikuje intenzivně dovnitř společnosti, tím, kdo odůvodňuje a vysvětluje nutnost změn, tím, kdo burcuje zaměstnance k výkonům a aktivitě. A to rozhodně není lehké.

Je možno manažerům nějak pomoci v jejich „změnové“ roli?

To lze opravdu jen částečně. Každý manažer zde nese svou kůži na trh. Pomáháme jim však jejich přípravou - například tréninky prezentace před kritickým publikem, vedení opakovaných změn či řečnickými tipy v komunikaci. Toto vše pak zvyšuje jejich suverenitu a jistotu. Zároveň jsme pro manažery, kteří jsou zodpovědní za interní komunikaci ve firmách, připravili dokonce na 5.-6. listopadu konferenci Interní komunikace, na které se podělí řada manažerů komunikace, HR manažerů a personalistů s praktickými zkušenostmi komunikace změn, interními kampaněmi, optimalizací procesů a nástrojů interní komunikace atd. Jsme přesvědčeni, že přinese řadě společností opravu cenné informace vzhledem k aktuálnosti a palčivosti tématu.

Není téma interní komunikace a firemní kultury spíše pro dobu, kdy se firmám daří?

S tím nemohu souhlasit z jednoduchého důvodu. Potřebujete, aby Vaši zaměstnanci ustáli změny? Aby byli co nejvíce namotivovaní a angažovaní k dosažení vytčených změn a cílů? Aby přemýšleli a sami přicházeli se zlepšeními a inovacemi? Pak je třeba k nim otevřeně komunikovat. Kdy jindy je potřeba otevřeně komunikovat, vidět a jít za silným lídrem než v době krize?

Je třeba však zmínit, že pozornost se upírá na jiné oblasti interní komunikace, než dříve. Není to již zavádění či zlepšování firemního intranetu a časopisu, ale komunikace zásadních změn do společnosti, vtažení řadových zaměstnanců do dění, provázání interních a externích komunikačních kampaní, intenzivnější komunikace s menším rozpočtem a podobě.

Co byste manažerům doporučila pro úspěšné vedení změn?

Především vše dobře promyslet a pak komunikovat a komunikovat. Jsem přesvědčena, že bez promyšlené komunikace se podaří opravdu jen málo změn.