10 pravidel pro měření výkonnosti v praxi

• Ukazatele výkonnosti nebo klíčové metriky (KPI) jsou pomůckou pro měření výkonnosti, které se běžně používají k měření úspěšnosti aktivity organizace.
• Klíčové ukazatele by měly přímo ovlivňovat úspěšnost vize organizace, proto se pro jejich tvorbu využívají rámce, jako například balanced scorecard, které vizi převedou na několik oblastí, ve kterých potom definují ukazatele výkonnosti. Následně probíhá proces plánování budoucích hodnot těchto metrik a měření dosažených hodnot, který vede k dosažení cílů organizace a vylepšení hospodářských výsledků.
• KPI (Key Performance Indicators), tedy klíčové ukazatele výkonnosti Vám napoví, jak efektivně si při svých činnostech vedete. Pod tímto pojmem se totiž skrývají metriky, indikátory a ukazatele vyjadřující kvalitu i efektivnost jednotlivých procesů.
• KPI je nejdůležitějším indikátorem, který potřebujete znát a tento kurz Vám je pomůže stanovit a vyhodnotit. Správně si definovat své KPI je proces, který ze začátku zabere nějaký čas. Vyplácet se Vám začne však prakticky okamžitě, kdy v měřených údajích dojde k nějaké změně. Velmi rychle získáte přehled o tom, která z metrik nesplňuje vytyčené cíle a dá vám čas přemýšlet, proč tomu tak je.
• Pravidelným sledováním KPI si snadno ověříte, že vše funguje tak jak má.
  
  
  
• Prosím, položte si ještě tyto otázky:
• Máte zvolené u jednotlivých procesů "ukazatele účinnosti"?
• Víte, jak jsou efektivní jednotlivá střediska Vaší firmy?
• Volíte správné nastavení variabilní složky mzdy zaměstnanců k jejich faktické produktivitě či k výsledkům týmu?
• Vídáte pravidelný přehled o finančních tocích za Vámi zvolené období?
• Používáte informační systém? Funguje? Získáváte z něj jednoduše informace, které potřebujete?
• Znáte poměr produktivního času a neproduktivních operací ve firmě?
• Jaký podíl nákladů jde na neproduktivní část?
  
  
• Řada firem je ochotna investovat nemalé částky do universálních informačních systémů. Vyhodnotí tyto systémy Vaše sledované cíle? Stává se, že pokud ne, cíl přestane být sledován a vyhodnocován. Cíl pak ztrácí význam. Data lze ale zpracovat i ve velmi efektivních tabulkových procesorech jako je Excel. Jedná se často o nesrovnatelně levnější a efektivnější variantu. Neumí Vaši zaměstnanci využít možností programů, které každý den používají?
  
  

• A jak tedy bude samotný kurz probíhat?
• Lektorka s Vámi projde oddělení firmy.
• Řekne Vám možnosti, které můžete sledovat.
• Rozhodnete se, jaké KPI jsou pro Vás vhodné.
• Společně nastavíte metriky a popř. vytvoříte vhodný reporting na konkrétní KPI.
• V každém okamžiku budete vědět, jak na tom jste.
• KPI, ale musí jít napříč celou firmou.
  
  

 10 pravidel pro měření výkonnosti v praxi:

1. Navazuje výkonnost na cíle a strategii

Říká se, že co chceme řídit, musíme umět měřit. Současně ale také platí, že chceme-li řídit správně, musíme vědět, co vlastně chceme řídit a kam chceme svým snažením dojít.

2. Propojte části s celkem.

Jedno české rčení říká, že když dva dělají totéž, není to totéž. U výkonnosti v rámci organizace to platí naopak, tedy ačkoli dva v jedné organizace nedělají totéž, mělo by to znamenat totéž. Jinak řečeno, i když různé osoby v podniku plní různé úkoly, pro které jsou stanovena různá měřítka výkonnosti, měla by jejich činnost, a tudíž i příslušná měřítka sledovat společný cíl nebo cíle, vyjádřené syntetickými měřítky.

3. Respektujme vztahy příčina - následek.

S lehkou nadsázkou řečeno, jedním ze základních přístupů k analýze výkonnosti by měl být přístup čtyřletého dítěte. Jeho nejběžnější otázkou na reakci na to, co se děje, je obvykle "a proč?". Subjekt odpovědný za měření výkonnosti by měl usilovat o to, aby byl na tuto otázku pro oblast výkonnosti schopen odpovědět kvalitněji než unavená maminka výroky typu "prostě proto" nebo "co já vím".

4. Měřme to, co měřit chceme, tím, čím to měřit lze.

Albert Einstein prý jednou řekl: "Everything that can be counted does not necessarily count, everything that counts cannot necessarily be counted", tedy "Se vším, co se dá spočítat, by se nutně nemuselo počítat, všechno, co se počítá, se nutně nemusí dát spočítat."

Měření by mělo zůstat nástrojem, který pomáhá poznat skutečnost, stane-li se stylem života nebo vášní, přestává být jeho využití racionální.

5. Buďme racionální a nebojme se intuice.

Snažme se i při měření výkonnosti využít přednosti jak toho, že máme specificky lidské schopnosti, tak toho, že nám zůstávají schopnosti, které se v nás rozvíjejí od zvířat.

6. Přejděme od popisu k akci

Jsem na tom špatně... Po všech stránkách jsme na tom špatně a brzy na tom budeme ještě hůř! Líbila by se nám taková série výroků našeho známého? Nejspíše ne, a to z toho důvodu, že je pouhou lítostivou deskripcí bez náznaku výzvy k akci, které bychom brzy mohli podlehnout i my...

Zdůrazněme již jednou zmiňované základní heslo: Při zavedení každého měřítka by naší základní otázkou mělo být, jak toto měřítko pomůže zlepšit naší výkonnost. Smyslem měřítek by nemělo být posilovat naše nadšení nebo frustraci ze skutečného vývoje výkonnosti, ale pomoci při hledání oblastí, ve kterých je možné najít a realizovat výzvu ke zlepšení výkonnosti.

7. Rozumějme a pomáhejme rozumět

Dekompozicí negativní variance faktické rentability entity od bazické prognózy detekujeme signifikantní regresi ROS od sezonní predikce pro aktuální kvartál multiplikovanou subnormální exploatací operativních aktiv.

Líbí se Vám tento analytický výrok o důvodech nižších než očekávaných hodnot rentability vlastního kapitálu?

Pokud ano, patříte mezi milovníky velmi zhuštěných vyjádření s využitím mnoha přejatých slov. Stojí však za otázku, kolik milovníků podobného typu ve vašem okolí je. Anebo se Vám výrok nelíbí a rozumíte jeho obsahu až po třetím opakování? Pokud ano, patříte mezi trpělivé posluchače. Stojí však za otázku, kolik stejně trpělivých posluchačů ve vašem okolí je.

Anebo se Vám výrok nelíbí a nerozumíte mu? Pokud ano, patříte mezi běžné uživatele informací o výkonnosti. Stojí však za otázku, kolik obdobných výroků máte ještě od osob odpovědných za analýzu výkonnosti Vy a vaše okolí strpět.

8. Nesnažte se při tvorbě systému měření výkonnosti naplnit určitou formu jen proto, aby byla naplněna.

9. Mysleme na to, že jeden z poznatků praví, že člověk je schopen myslet maximálně na sedm záležitostí najednou.
10. Nikdo není poprvé dokonalý, a proto si raději ověřme, zda jsme správně pochopili oněch sedm uvedených zásad a dokážeme je uplatnit v praxi